上述改动中很多取得成功的地方，其实都得益于运营的支持，比如我要去改动咨询师的照片和资料，那么多咨询师我肯定不可能一个一个去找他们。——这必然需要运营的支持，所以在产品的设计和规划之初，我便和把自己的方案和思考与运营充分的沟通，得到运营人员的完全理解之后再进行后续的开发。

上面所提到的很多的产品功能都是不难的，但是难在后续的运营执行层面。所以产品经理必须要拥有「产运结合」的意识，在考虑一个功能的时候不能单纯的思考产品的设计，而是要考虑清楚后续运营的难度以及需要投入的资源，如果后续的问题不考虑，就是单纯的做个功能，那么这个功能做出来大概率会成为一个空壳。

创业阶段的一些个人反思？ 1. 业务需要聚焦、聚焦再聚焦

我们在初期的业务阶段也犯了这方面的错误，就是想一口气吃成一个胖子。心理咨询服务虽然不属于刚性需求，但也是一个不小的市场，而且这个市场里如果仅按照年龄这个维度来进行划分就可为儿童心理、青少年心理、青年心理、中年心理和老年心理，从问题的维度进行划分就更多了：恋爱、婚姻、教育、职场、焦虑、抑郁等等。

所以最好的办法是在进入这个市场之初的时候，就找准一个切入点，这样比较有针对性，聚焦到一个点上去做，等把这个点打透后，再把业务的范围逐渐的铺开。这样在进行产品设计、推广、运营的时候，都会比较有针对性。

我们是在运营了半年之后，通过深度调研才发现我们的用户中相当大的比例是年轻的女性用户，她们的问题大多是情感上的问题。所以我们的整个产品才聚焦起来。

据我所知，业内有家已经到A轮的公司，他们的业务就非常聚焦，主要做的是客单价极高的高端情感挽回，一单就可以达到几万到几十万元，目前活的也还不错。

2. 能融到多少钱决定你能走多远

创业公司死不死最核心的因素其实是钱，有钱你就还能活着，哪怕是苟延残喘，没钱你就只能是死路一条。所以创业初期在拿到钱之后，不要急着去花，而是要想清楚这个钱大概能够支撑你花多久，在这个钱花完之前你的业务能做到什么水平，是否能够支撑到下一轮融资？

要有精打细算过日子的想法，不要一拿到钱就胡吃海塞。这个教训对我们团队而言是非常深刻的，我们拿到钱的第一想法是赶快招兵买马，生怕钱生锈了，完全没考虑这个钱要花多久，在这个钱烧光之前我们的业务要做到什么地步。

3.不要把希望寄托于别人身上，除非你真能抱到大腿

创业初期很多公司也特别喜欢找人合作，到处谈商务，实际上都没太大的作用。为撒，因为跟你合作的也都是小公司，你没多少资源，他也是。合作来合作去，就是穷人找穷人，还是穷。所以创业初期的精力一定要放在产品上，想办法找到业务模式，能多赚点钱就多赚点钱。除非你真的能抱到大腿，否则别把太多时间花费在跟人合作上。

4. 焦虑感足以摧毁一个团队

创业团队的焦虑感很容易传递和蔓延，比如老板如果对融资产生焦虑感之后，会把这种焦虑感迫切的传达给团队，希望产品拼了命的改版，赶快做点业绩出来。但是这种时候往往是揠苗助长，不利于产品健康的发展。

产品的发展是需要周期的、需要进行尝试、试错的，连试错空间都没有的产品是很难成功的。这其实就反过来要求整个团队要有一种沉稳的心态，不能太过于急功近利。

印象最深刻的一句话是我的上司和我分享的「速度可以加快，环节不能缺少」，必要的过程是必须经历的。

5.要用高薪养精兵

这真的是个思维问题，人在穷的时候就是越穷越容易犯思维问题，我们当时也犯了这方面的错误：为了节省成本，公司招个人总是想方设法的压价格。

但是从人才的角度想想，你的公司本身就是创业公司，在福利、品牌上跟大公司完全不能比，能不能做起来也还是个未知数，你的薪水给的又低，那对方为什么要过来呢？

我们公司反复去压价格的后果就是：招聘过来的人能力都比较薄弱。这样的带来的问题就是后续的成本太高。就以开发为例，每次到了产品验收阶段，我都是能发现一大堆BUG，反复提、反复改，改来改去还是总会出现，经常把我搞到心态爆炸。

我的建议其实是用人在精不在多，哪怕一个岗位上就这一个人，你给到合理的价格和期权，你整个业务后续的进展就会顺利的多，避免因为能力不足在内部产生巨大的消耗成本。别总想着以低于市场的价格去招聘一个能力强的人，不切实际，好像全天下就你聪明，别人都很蠢一样。

友情提示：别被我写的东西给局限住

一个电商平台有三个核心指标：转化率、客单价和复购率，其实我在上下两篇里也只讲到了转化率中的首单率，其他的指标提升还是需要一个漫长的过程。

好了，下篇的分享就到这里。

#专栏作家#

旺仔九号，人人都是产品经理专栏作家。心理学硕士，服务电商类产品经理，微信号：Jackaniy（添加请说明来意）。

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