打个比方，你有一块面料做5个款，计划下量总量是5000件，你采购了5000件的面料，你只需要下单3000件左右，提前上市到反应较快的10家左右店铺，让她们邀请老客购买，根据老顾客的购买数据，计算5款产品的分别可销售周期和所需件数，将剩下2000件的面料下到畅销和平销款上，即可少生产一些滞销款，这同样需要一个有能力的把控。

老板娘说，这个也能做，一季至少有3、5块面料可以这么做，太多的话供应链也反应不过来，回头我就先从2、3块面料做起来试试看，那这样就行了吗？

我说当然还没有，我们只想了库存产生前和库存产生后的预防和清理办法，还没有说中间部分，也就是货品在店铺的那10个星期的时间。

老板娘问：那货品在店铺的10个星期里，可以做些什么呢？

给你第八个办法：货品部关注并跟进正价产品的产销率。

货品部根据销售数据和库存数据，不定期和终端管理人员沟通货品销售重点，可以有目的性的加快某些货品的销售速度，同时针对不同店铺的销售差异性，对货品进行整合和调整，可加快销售速度。

国内部分品牌的货品人员的主要工作，就是发货调货和退货，经常出现部分产品在某些地区卖没了，在别的地方还大量积压；

老板娘说，那除了这些还有别的吗？

给你第九个办法：陈列师强化部分产品在全国店铺的视觉表现力。

我们知道，在一家店内，可以有目的的强化某一两杆货的表现力，从而让这两杆货品的销售件数上升，同理，如果全国几百家店铺同时强化某一两杆货品，这两杆货品就可以做到销售件数的大幅度上升，这需要陈列经理对销售数据和库存数据极其敏感才行；

老板又说：这个也不难办，找个好的陈列经理就行了，还有别的吗？

最后给你第十个办法：大区经理们提高终端店铺连带率。

也许有些人会说，连带率和产销率有关系吗？当然有，给你看一个表格（两个竞争品牌的对比，你就明白了，源于真实数据）：

品牌A成交13700多个顾客，仅销售20000万件产品，而品牌B却在11000名顾客身上卖出了23000件货，你还认为连带率和产销率没有关系吗？

而不管多么优秀的商品企业总监或买手，都不可能100%精准，总有少量货品看走眼的时候，那么就需要终端管理人员来强化某些产品的销售力度，尽量少留点库存。

综上所述，品牌库存经营分三步走，分别是：

1、前：商品部合理规划产品结构和下单总量；

2、中：货品+陈列+销售三方联动，提高正价产品产销率；

3、后：多渠道清货，达到“低库存动态平衡”。

如此三点，可达到品牌库存经营的健康发展！